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嘿客的建立对于新兴电商有什么影响

B2C电商是市场未来的发展方向，顺丰原有的业务优势在于B2B，B2C层面对顺丰来说是一个新的业务领域。B2C电商在服务对象、服务标准、服务时长等方面与B2B迥异，布局嘿客正是为了探索一种能够更好地服务C类客户的模式。

目前正是商业变革期，任何新兴的商业模式都可能取得成功占领先机。此外，顺丰快递业务也为嘿客店提供了一定的支撑。数据显示，在电商网站上，90%的收货地址都是家庭。嘿客店或将成为顺丰解决“最后一公里”难题的利器之一。

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cmaedu.com嘿客自开业之日起就背负着各种质疑，直到现在业界仍在不断探讨其盈利模式。嘿客开创了国内零库存零售店模式。嘿客店内并不陈列实体货物，而是通过二维码、宣传海报、触摸屏等形式进行商品展示。消费者可以在工作人员的帮助下在网上挑选商品，并可选择送货上门或到店自取。

cmaedu.com嘿客电商平台则是将线下门店搬到了线上。在北商商业研究院特约研究员赖阳看来，顺丰在快递主业达到一定规模后开始向产业链上下游延伸，但目前顺丰仍面临着资源不足等问题。赖阳指出，顺丰尚没有形成完整的零售业供应链体系，尤其缺乏零售经验。

顺丰嘿客有何优势，可能面临什么问题

cmaedu.com最近，关于顺丰嘿客的讨论越来越多，作为一个跑零售和物流的记者，我也顺便去凑了个热闹，选择了杭州的一家顺丰嘿客便利店，去探究一二。我选择了位于杭州万家花城的嘿客便利店，有趣的是，我发现有不少人和我一样是慕名而来“参观”的，而不是真正的消费者。

cmaedu.com看到“嘿客”第一感觉是位置很好，位于小区底商的拐角处，在路口一眼就可看到，里面装修也十分讲究。面积不大，目测在30-40平米，和一般上海的便利店大小相当。但是走进去那种感觉很奇特，看到顺丰包裹时 ，你感觉它像德邦开设在小区的收发包裹的门店；看到一盒鸡蛋陈列在柜台里，你又感觉像是小卖部；看到用图片方式出样的手机商品，你又好像是来到了苹果体验店。

就这样一个看似古怪混搭的业态，引起了各方极大的兴趣。可探讨的东西很多，我们来说三个基本问题：第一 嘿客有什么用？第二，顺丰要干什么，或者说王卫要干什么？第三，这小玩意对马云真的有影响吗？

第一，嘿客有什么用？

cmaedu.com表面看来，收发嘿客可以收发快递，这是一个基本功能，作为一家快递公司实体店，其服务功能延伸落地很正常。在越来越多的便利店正在代收快递（注意，只是收）的今天，顺丰这一步棋算是一步防守。

cmaedu.com其次，顺丰自有电商品牌顺丰优选的产品，可以在门店预购，据说有些产品可以试吃，说到底其实就是顺丰优选的线下体验店。这一步也不算特别，关于快递公司做电商，到底是战略性的，还是战术性的？据内情人士说，王卫一直认为，电商并非顺丰本业，但做了电商员工才能有感觉，了解消费者的需求。

关键是第三件事，在店内有一个价格不菲的超大电子触摸屏，打开界面就是顺丰优选。但是，店内用图片展示出样的很多商品并非来自顺丰优选，比如男士的皮鞋，智能手机，这些商品来自合作的电商品牌。如果顾客想了解下单，可以通过触摸屏链接到相关的网站进行下单。

cmaedu.com换言之，顺丰在利用自己的通路或者说渠道属性（物流本质上就是中介），尝试着进行平台化的发展，这里的想象空间就突然变大了。虽然嘿客还存在着很多问题，但是走出这一步，无疑是非常之大胆。

第二，王卫想要用嘿客干吗？

这个问题当然最好王卫自己来回答。但是他肯定不说，所以我只好代替他尝试解答下。

首先要指明的是，这不是顺丰第一次做便利店，顺丰曾经与便利店公司合作过一个版本的便利店，我称之为顺丰1.0便利店，但不甚成功。当时业界对这一跨界举动也十分好奇，我曾经有两个猜测方向，其一是便利店这一深耕社区的零售业态，可以解决顺丰的人力成本问题，那些老了跑不动的快递员，可以坐店接单。第二，是基于大数据的业务。因为作为快递公司，其实顺丰比电商更知道某个小区的消费能力和消费结构，但却与己无关。说的雅一点，就是房梁上挂鱼给猫看，说的俗一点，就是太监守着一堆皇上没来得及宠幸的宫女，想上却无能。

通常的思路是，既然我知道你喜欢买什么，经常买什么，那我就给你推送呗，按照这个思路，应该是借助顺丰优选，开始扩充品类，做平台化，这也是一般的思路。顺丰优选会不会这么走？不好说。但是我还看到了另一种可能，那就是，既然我有品牌，有数据，为什么要自己做呢？这就是我们现在看到的结果，我来开体验店，然后拉别的电商进来。相当于顺丰用自己的强大口碑和数据，在招商。他想把自己变成生活类电商的入口，而且是落地的入口。

当然，选择的品类电商是否合理，是否应用了顺丰自己积累的用户数据，我们还不得而知。但是一位来看店的业内人士指出（恕我不能透露），从嘿客的选址上可以看出顺丰的用心。他说嘿客在杭州选择的不是成熟小区（商务配套完善），而是新兴社区，周末没有大型商超便利店，甚至小卖部都不多。此外，新兴社区，8090后非常多，非常熟悉网购，一般都用过顺丰的快递，也乐于尝试新鲜事物。从更大的范围说，目前，嘿客在上海北京都没有开店，却在杭州、南京开店，其选择开店的城市也用心良苦。

cmaedu.com第三，嘿客对马云有影响吗？

cmaedu.com很多网上文章都开玩笑说，马云看了嘿客都哭了。这个当然是玩笑。在杭州，大家自然会想到马云，但是，和大家的预想不同，也和马云的预设不同。王卫确实用自己的方式介入了电商领域。顺丰不是四通一达，不会给阿里天猫打下手。然后王卫应该也不会真的要苦哈哈的自己做电商，再做一个大平台，也不现实。我的看法是，与其说，嘿客会影响马云，不如说嘿客有可能影响所有平台类的电商（天猫模式）。

cmaedu.com马云做电商做到最后，一直觉得自己无法掌控电商供应链的关键环节，所以开始做物流。但是马云做物流用了一个可能从他的角度最稳健的方法，就是从基础设施和信息流入手，放弃了最复杂也专业性最强的货物流。所以有了菜鸟模式。我相信这一切王卫都看在眼里。

换句话说，马云对物流中最变化莫测的最后一公里配送（落地配）这一环节看了半天，还是不敢动手，所以他顺着链条逆向梳理，占据了仓储这一环。他认为占据了总出口，就好像握住了水龙头的开关，这样就可以卡住物流公司的脖子，但是关键是，货物流不在他的掌控中。而王卫这一次瞄准的，则是货物流和消费者对接的关节点——社区。因为这样的关节点很多，不是一大笔投资就可以解决的，需要对社区非常熟悉，而我们知道，采用直营管理的顺丰，快递员一直是分区包圆，设置这样的节点正好符合顺丰的特点。

cmaedu.com所以说，从大的角度，在一个供应链体系中，王卫和马云当然有竞争，其实任何人都有竞争，但是这里面也存在着合作的可能。说句玩笑话，在物流这条漫长的河流中，马云和王卫就是，我（马云）住长江头（仓），君（王卫）住长江尾（社区），日日思君不见君，共饮长江水。

cmaedu.com当然，嘿客还存在诸多问题，很多体系比如会员体系还未打通，顺丰的会员、顺丰优选的会员，并不自动成为嘿客的会员等等。但是嘿客确实是非常具有想象力的尝试，值得持续关注。

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顺丰速运“嘿客”模式为什么不被行业看好

cmaedu.com因为嘿客的体系现在还不是太完整，一个初步创新的模式，国内还有大部分人还接受不了黑客模式，但是嘿客依靠顺丰这个品牌，不会走的太过艰难。现在嘿客入住的商家越来越多，网站也越来越正规。

顺丰派件员有多少？每人每天向周边的人宣传嘿客，他所产生的效率是多少？这个你们是付能够想象出来？

cmaedu.com嘿客 正是一个学步的孩子，我觉得能在他的成长初期，陪着他一块成长，是件挺自豪的事。

cmaedu.com嘿客 到底能给社区周边的你带来什么？你不妨去完整的试一试

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创新能力训练顺丰嘿客存在什么风险,采用O2O创新商业失败的原因？

cmaedu.com两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的(错误)项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。

便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿(以下简称新公告)，加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。

芝麻哥推演、分析、复盘嘿客(顺丰商业)项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。

cmaedu.com要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。

cmaedu.com被边缘化的嘿客败得有多惨?

cmaedu.com嘿客O2O项目(顺丰商业)的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。

cmaedu.com我们先看一下这组数据：

cmaedu.com鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 271页

在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

cmaedu.com我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 134页

cmaedu.com新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。

另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。

也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。

cmaedu.com嘿客失败的三大惨痛教训

cmaedu.com无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。

这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”;其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。仅供参考，