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家族式企业如何突破管理瓶颈  提升执行力

家族式企业如何突破管理瓶颈  提升执行力

cmaedu.com前言：

cmaedu.com     深圳, 一个激情与梦想共存的城市.

cmaedu.com     深圳, 能让一个小小的手工作坊变成拥有上千人工厂的城市,机遇的背后隐藏着这样那样的隐患. 04年只身一人来到这里, 3年6个月的打拼, 辛酸中有着快乐, 快乐之后又有了几分担忧.

cmaedu.com     我希望自己能成为一个优秀的职业经理人, 在前进的路上, 看到的更多的是一个又一个辛苦创建起来的公司忽然就消失在眼前了, 我曾经参与过一些公司的企业改制,在这个过程中, 面临的更多的是家族式企业带来的巨大冲击.这些所谓的黄亲国戚,是事业创办初期的功臣, 可是到了扩大企业竞争力的时候, 却或多或少的阻碍了企业的进步.

    如何看待企业家族式管理，我们应该一分为二。 在这里我将这些年参与企业管理过程中的一些心的写出来， 与企业界的一切朋友共同分享。

cmaedu.com 目录 ：

    一. 中国家族式企业的发展经历

    二. 制约家庭式企业发展的几个要素

cmaedu.com     三. 规范化 制度化  建立完善的管理机制  突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力

    四. 英雄断腕,挥刀自宫, 企业负责人建立起服务意识.

cmaedu.com一.  中国式企业的发展经历

cmaedu.com   伴随着中国市场经济体系的逐步形成， 国内一些中小企业， 从改革开发初期的小作坊逐步发展成为今天具有一定规模的企业， 在这个过程中，没有借鉴，没有资金，有的只是一群对未来充满激情的开拓者。面临一次又一次的灾难， 依靠拼搏和一群人的团结，不断超越，走到今天， 这些都给今天的创业者留下了宝贵的经验。那么这些企业是如何走到今天的。 通常，这些企业发展过程中经历过这样一个历程：

cmaedu.com 1. 没有目标  没有方向 ， 只是为了找一个赚钱的方法或者说手段： 这个阶段， 创业者是盲目的， 考虑的更多的是生存问题，这个时期亲属是这个团队的核心， 发起人根据自己在家族中的威信或者亲情关系维系这样一个组织， 没有任何管理手段和方法， 只有如何赚钱的欲望。

2. 有目标，但是这种目标只是一种模糊的概念存在于企业发起人的头脑中，无法表达出来： 这个阶段是企业发展中又一次遇到发展瓶颈的时期， 因为发起人的错误观和想法会导致企业的灭亡， 我个人曾经经历过这样的心痛， 从无到有，因为一个个人不成熟的观念， 将自己和股东们3年的心血全部葬送了， 这个阶段切记不能盲目扩张。

cmaedu.com 3. 将目标转换成为战略， 清晰的表达出来， 在亲属和核心员工之间传递， 这个阶段是家庭式的管理模式形成的管理阶段，担任重要岗位的都是自己家里的亲戚或者身边的亲信， 靠的是大家的自觉和相互的信任。

4. 目标和战略在员工中传播, 员工只是被动的接受, 这个时期的企业经营者每天都疲于奔命, 只要一踏进办公室就会有处理不完的事情, 采购问题,渠道问题, 生产问题, 质量问题等等, 一个接一个的会在开, 可是会上不发言, 会后发牢骚。过去那些黄亲国戚大有失宠的感觉.后进的员工觉得工作起来压抑.一些有能力的员工得不到重用的, 选择离开。黄亲国戚们为了保住自己不被失宠, 想尽办法打压优秀员工,和员工争功。这样就形成了一种恶性循环。 大会小会，各种制度措施， 可是怎么也不管用， 这样的阶段， 经营者挖空心思搞内部管理与调整。这样一些外企或者一些留洋的高管以空降兵的身份出现在企业内部， 各种改制方案纷纷出台， 人心一片混乱。 空降兵换了一批有一批， 有一些企业在这个过程中经过了血与火的洗礼， 最后走出了困境。一些企业在这样的混乱中失去了战斗力， 逐步失去竞争力，企业一天不如一天，最后形成挖东墙补西墙的局面。

5. 企业具备完善的战略体系, 而且通过有效的管理制度和管控制措施, 企业的战略逐步形成一种文化, 在各级员工中传播,而且员工参与战略管理和决策, 企业经过蜕变, 成为行业中的优秀企业, 在激烈的竞争中获得自己的位置.

二. 制约家庭式企业发展的几个要素

1. 学习的能力和学习的意识： 家族式企业发展到一定规模，因为长期以来，在家长的带领下， 培养出了一批行业中优秀人才， 这些人或者熟悉生产工艺， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企业中的元老和功臣。 这些人居功自傲， 不善于学习新的管理经验， 我在一些企业中发现， 还有采购部经理到现在还不会用电脑， 销售总监还不会使用电子商务平台， 给客户发一个电子邮件需要助理来完成。我们想想企业到了这样一个阶段， 能与时具进吗。 市场环境发生了变化，暴利的时代早就不存在了，品质和服务是企业未来取胜的关键。 我们想想，这样一个不学习先进管理手段和使用先进管理工具的团队，能有一个完善的服务体系吗！ 能为消费者提供质优价廉的产品吗。 在这里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾经在这样的企业中参与过一年的企业改制， 可是无论你的方案做的再好， 你的培训有多生动，其结果还是无法推行， 原因只有一个， 那些所谓的功臣不当一回事， 尽管老板三令五申， 可是人前一套，人后一套， 这样的企业如何进步。

2. 包容心： 企业发展到一定规模的时候, 特别是现在这样的市场环境下, 只能从管理中要效益, 开源节流。 这个阶段经营者想尽一切办法寻找高人，一些优秀的管理者因此加入了存在这样那样问题一大堆的公司。可是这些人最后的结果是不到年半年就离开了，留下的只是一些难以执行下去的文件。 为什么， 这究竟是为什么， 难道是这些人的能力有问题吗， 我看不是， 更重要的是企业对这些人的包容心。 企业管理说穿了是人的管理， 再完美的方案都离不开执行的人， 上有政策下有对策， 以某一些黄亲国戚为主的利益联盟， 阳奉阴违， 说一套做一套。 常常能听到这样的议论： 那个家伙又出馊主意，这是摆明了和我们过不去， 得像办法治他。 这样表面上对公司下达的指令表示高度赞成， 背地里却不当个事。一种结果是老板认为这个人能力有问题， 让他走人。 一种结果是人家不干了， 我有能力为什么要受这些人的欺负， 给老板说NO，老子不干了。

cmaedu.com 3. 服务意识：  任何一个组织或者企业, 要在今天这样的市场环境中生存下, 服务是取的发展的先决要素. 现在企业管理中有这样一个说法:  上工序永远是为下工序服务的, 那么我们换个角度想想, 老板是不是为企业员工服务的, 经理是不是为部门职员服务的哪. 很多企业都在执行ISO9000系统， 可是我在这里要说的是，启动ISO9000系统的目的是什么，ISO9000系统的精髓是什么， 我个人理解是——那就是要建立起一套完善的服务体系。 美国戴明博士提出的PDCA管理体系，几乎每个企业都在给员工灌输，可是真正做到了吗。

cmaedu.com 4. 家企不分：  企业就是企业， 公司就是工作的地方， 企业不是家， 家也不是企业， 我们在一些公司总能看到有特权的人， 结果一打听， 原来是老板的什么亲戚。 我曾经在一家规模不小的公司看见该公司的区域销售总监竟然上班的时候将两条飞毛腿放在办公台上睡觉， 难道这些人就不怕给老总们丢脸吗， 这些特权究竟是企业的哪个制度中赋予他们的。 企业就是企业， 公司就是上班的地方， 不是家， 不论是老板还是员工， 更别说老板的亲戚， 到了公司， 就是为了工。 公司有公司的游戏规则，他不可能给您提供舒适的象在家一样想怎么样就怎么样的环境。既然是上班的地方， 那就得一样， 就得有行为规范，不能搞什么特殊， 既然是老板亲戚，就更加应该起带头作用，而不是特权人士。

cmaedu.com 5. 部门与职务界定不明确： 说到这个问题的时候， 曾经有企业界的朋友诉苦， 没有办法呀兄弟， 这些人不敢相信，一不小心就给你搞小动作了， 防不胜防。 那我想问问， 你为什么要防， 难道你不防不行吗！ 为什么这样，那是你没有建立完善的绩效考评政策， 没有完善的督导政策， 如果有了， 你要需要防他吗， 不需要！！！ 既然将一个部门交给了一个人去管理， 那就给人家发挥的空间， 一个人的能力再强， 那也不可能撑起半边天， 只有这种能力传递给每一个企业的员工， 才能发挥更大的能动性。 做企业要的是效益， 人活在这个世界上就少不了私心， 都有欲望， 只有建立起合理的制度和督导措施， 才能使每个人在自己职权范围内发挥最大的作用。

cmaedu.com 三. 规范化 制度化  建立完善的管理机制  突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力 

  如何才能建立规范化 制度化的管理体制， 在这里我不想说那些MBA课程讲了上千遍的理论， 这些东西大家都知道。 在这里我只将个人在创业过程中学到的和这几年在深圳企业中学到的一些东西拿出来与大家分享。

cmaedu.com 1. 自我检讨： 作为企业经营者，应当检讨为什么那么多优秀人才在我这里就留不住，难道是我对他们不好吗， 不是， 当一个人在进入你公司的时候， 可能是冲着公司或者其他福利来的， 可是他一旦进入这个团体的时候， 他需要的更多的是被认可和尊重， 如果得不到这些， 这个人最终是不会留下来的， 除非给他的待遇让他觉得为了钱可以委屈自己。 作为管理层的部门经理和主管，要时刻检讨， 自己在这样或者那样的事情处理过程中出现了什么问题， 而不是将问题扣在别的部门或者个人身上。

2. 养成学习的态度和习惯: 人无完人,都有这样那样的毛病, 可是在一个团队中, 我们要学人之长,避己短己. 无论你和经营者是什么关系, 必须不断学习, 企业要发展, 就必然面临人才的引进, 如果你认为这个企业还值得你呆下去, 就必须学习, 学习先进的管理经验, 学习各种处理问题的能力. 那么作为一个经营者, 要带领团队养成学习的习惯, 要给员工创造一个学习的环境, 让他们最大程度的在您经营的公司得到提升, 这样就是有一天离开了您的公司, 这个人也会因为曾经在您的公司工作过而自豪, 因为曾经和一个优秀的老板共事而骄傲.

cmaedu.com 3. 肯定的回答问题:  企业管理中, 当我们接到一份指令的时候, 我们的回答只有两种: YES或者NO. 一切虚拟的回答都是扯蛋, 如果有一天你的员工给你说, 可能完成了, 这笔款可能明天到帐. 可能后天有美国客人来公司考察. 那么作为一个经营者或者管理者, 你从这样的谈话中获取的是有效的信息吗, 不是. 是让你的企业走向灭亡的诅咒.

4. 根据企业自身条件, 建立符合企业这一阶段发展的制度:  很多企业发展到了一定的规模, 经营者都想成为行业中的第一, 可是第一只有一个, 不可能在一个时期一个市场环境下存在两个行业第一. 这个时期,特别是家庭式企业中, 很多经营者根据自己的经验和那些泊来的洋管理手段, 总是意想天开的做明天的规划。在这里我却要说, 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好吗. 根据企业当前所处的位置, 建立有效的管控制度.

5. 管理好你时间和钱:  企业在发展到一定的阶段, 时间是决定成败的关键. 培养员工建立时间观念, 那些特权人士也同样要建立时间观念. 家庭式企业发展到了一定阶段的时候,压力非常明显, 这个时候, 作为经营者, 管理好自己的钱则尤其重要. 我这里说的钱是指绩效管理中的奖励, 作为经营者, 一定要说到做到, 不能因为资金的压力太大而忽视了给员工的承诺.作到有功必赏有过必罚.

6. 根据个人能力确定职务高低, 根据个人为企业带来的利润确定待遇:  在很多家庭式企业中, 通常的做法是, 这个人跟了我好多年了, 给他个企业的副总做, 这个人跟我办厂哪天起就在生产一线工作了, 给他个生产主管做吧!!!可是你想过没有，他能做的了副总吗, 他能做的了生产主管吗. 根据个人的能力分配工作, 这样他才能在自己的岗位上创造出最大的人生价值,才可能给企业带来最大的效益.  每个人处在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量这一切的不应该是职务的高低, 而是贡献的大小.并不是说部门主管就一定要比其他职员的工资和待遇高. 一些人具备管理的能力而在执行力上欠缺一些, 一些人做具体事情能独挡一面, 可是在组织管理方面缺乏系统规划管理的能力, 这个时候, 无论是亲戚还是其他员工, 要因人因才能而定.

7. 枕边教妻: 中国人的传统观念中, 讲礼和义. 很多企业发展到一定阶段, 经营者很难割舍那份创业初期的情感, 一下将那些曾经和自己出生入死的创业者放到二线, 自己都觉得自己良心不安. 这是中国几千年来的思想形成的, 我们不能改变, 可是我们可以改变这些人的观念和行为。 这个时候, 就需要经营者枕边教妻. 既然割舍不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能让其退居二线了.

cmaedu.com 8. 建立大家共同认可的企业文化: 一个民族需要一种文化支撑, 一个企业同样需要一种文化. 文化是什么, 是大家在日常的行为规范中共同遵守的东西, 文化是一种力量, 文化是一种财富. 

四. 英雄断腕,挥刀自宫, 企业负责人建立起服务意识.

cmaedu.com   首先我个人以为， 那些将企业做到一定规模的经营者，在我们这样一个崇尚英雄的国度中，能一次次突出重围， 他们本身就是业界的英雄，值得我们学习， 值得我们尊敬。

cmaedu.com   首先.  英雄们要建立起自我检讨的意识:  当一个企业出现问题的时候, 不能怪别人,只能是经营者的决策或者管理出现了问题, 赖不到别人。诸葛亮挥泪斩马谡, 那不是马谡的错, 是孔明先生错了, 用人的是他,杀人的也是他,是他害死了马谡。杀马谡的那一瞬间, 孔明先生泪如雨下, 可是问题的根源出在那里了. 不是马谡无能,而是孔明用人不当.流几滴眼泪就能表示没有事了吗,在这一事件中孔明先生才是最该杀的人，明知此人不可用而用之, 出现了错误就将人杀了, 天理何在。可是今天的企业管理则不同, 一但用错了人, 你损失的将是白花花的银子.所以经营者要不断检讨自己.

  其次. 英雄要用制度和体系来代替自己:  家长式管理的最大弊端就是老板说了算, 大大小小的事情都要家长来最后做决定.一个家庭面对一个孩子,父母都忙的手忙脚乱, 何况一个企业有多个部门, 每个部门中有很多员工, 你能忙的过来吗! 这个时期真正的英雄应该不断开拓 创新 设计出来的体系是不以自己为中心, 不以自己为出发点的, 否则将无所发展.

cmaedu.com   最后. 伟大的英雄们,要用体系的绳索来束缚自己:  英雄之所以伟大, 是因为他们能严格的要求自己,面对诱惑,他们能良好的控制自己的心态.主动放权给外人, 主动授权给那些优秀的职业经理人和管理者.英雄就是在特殊时期能够壮士断腕的人.

cmaedu.com 以上是我这些年来个人的一些体会, 如果有不对的地方, 请企业界的朋友批评指正.

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《目标》：从A公司为例论述如何解决瓶颈问题

cmaedu.com《目标》是以色列物理学家高德拉特用小说笔法阐述了“TOC制约法”，以引人入胜的情节引出许多企业管理的全新法则，被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。企业的问题看似难以解决，其实大多都是因为我们对生产流程不经意间的刻板印象以至于忽视了那些看似简单的常识管理而导致的。因此，《目标》这本书适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。

cmaedu.com 该书的核心理念“TOC制约法”，就是如何发现和改进系统瓶颈的方法，颠覆了一些习惯理念，那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。

该书起名“目标”，对企业的目标做了苏格拉底似的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，发人深省。不少企业的所作所为常常打着这样那样的概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。

TOC （Theory of constraints），中文译为＂瓶颈理论＂，也被称为制约理论或约束理论，它与“精益生产”、“六西格玛”并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步进而实现整体改善的目标。

cmaedu.com 简单说，TOC认为，任何系统（可以是任何企业或组织）至少存在着一个制约因素，也就是瓶颈，系统的总体表现受瓶颈的约束最大，这一点与近年来常被提及的“木桶理论”或者“短板理论”有些相似，因此，要提高一个系统的产出，必须要打破这个瓶颈，只有总体产出。

在《目标》一书中，厂长罗哥面对的问题非常多：销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下而投资人又仅仅给了三个月的宽限期，如此的窘境，很多企业，很多领导者都会有相似的经历。如何解决这一系列问题，实现局面的逆转，甚至扭亏为盈，是每一个人迫切想要了解的。

cmaedu.com 《目标》一书精彩之处正在于它以物理学家严谨的逻辑告诉了我们TOC的思考程序，即：改变什么？改变成什么？如何改变？

企业发展的制约要素客观存在，不可能完全消除。一个环节的制约要素的突破，会在另一个新的环节产生制约要素。如何不断突破企业发展而相继出现的各种制约要素，借此一步步提升企业整体的经营绩效，从而确保企业在动态变化的环境中更好生存，是《目标》讨论的重点，也正是当下许多实体及虚拟企业面对生存挑战所最为关心的话题。

cmaedu.com 说起TOC，其实我们并不陌生，其原理也不仅适用生产管理，它适用于任何需要流程的项目与业务，例如研发项目、政府审批流程，甚至日常生活中做家务的统筹安排常识中也渗透着类似的原则。《目标》中的主人公罗哥，也正是在陪同儿子参加远足的过程中，从行进的队伍中，观察到了“走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡”，从而发现和理解了瓶颈制约在流程中的关键意义。“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。”而“工厂的产能就等于瓶颈的产能”，瓶颈以外的工序效率过高（高过瓶颈），反而会影响整个工厂的生产力。

cmaedu.com 这个结论似乎有些让人吃惊，但更令人意外的发现还在后面：“我们居然可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”因为限于瓶颈资源，富余的生产工序所创造的产品不能转化为价值，并且可能会造成存货成本的增加、人员管理的困扰等等。降低这些工序的效率，其实是对资源配置的优化。

cmaedu.com 高德拉特认为，不一定是在出现问题的时候，企业在成长的任何阶段引入TOC制约管理都是必要的，TOC不是复杂的独创的概念，而是简单直白、易于操作到近乎“常识”的应用系统，他强调，“越是复杂的问题，越要用简单的办法来解决，复杂的办法是行不通的”。

书中的导师，物理学家钟纳先生就是高德拉特本人的化身，他解决问题的方法不是说教，而是提问，正如古希腊哲学家苏格拉底的指导方法：只问问题不提供答案，让学生们自己去思考、摸索、假设，以行动引证，最终找到答案。

企业要发展，要摆脱困境，方向至关重要，在《目标》中，高德拉克至始至终强调也是这点，并给出了两个建议：明确目标和设定指标。

目标对于企业来说，就如同罗盘，指引着我们方向的同时，也在我们偏离正轨的时候提醒我们走回来。

cmaedu.com 企业的目标是什么？答案有很多：做最好的产品、为用户提供最好的服务、成为基业长青的伟大公司、成为市场的领导者等等，每一个创业者在创业之初，可能都有一个伟大的理想，并把它当成自己的企业目标。

的确，目标并没有一成不变的标准答案，但对于一个创业者来说，最实在的目标可能就是“活得久”吧。

而在本书中，当男主角罗哥面对工厂的困境，向导师钟纳寻求解决方案的时候，这个没进过一天工厂的物理学家同样抛出了第一个核心问题：你的工厂的目标是什么？

罗哥在对工厂各种问题逐一思考之后，提出了十余种目标，比如：提高生产力、消减成本、提升市场占有率、提高产品质量等等，然后又都一一排除，最终得出了当前的唯一目标：赚钱，持续地赚钱！正是明确了这一根本目标之后，后面的工作才豁然贯通，并逐步走上正轨。

cmaedu.com 企业经营中，一定会出现各种各样的问题。在这时，如果我们能够明白自己的根本目标，就能够抓住问题的关键点。试想，如果发生了复杂多变的难题，我们却象开始时候的罗哥一样，只把眼光紧紧盯着具体的局部问题，却忽略了对全局的思考，这时候不但不能解决问题，反而很大可能会陷入被动的局面。事实上，越复杂的问题往往有最简单的解决方法，在考虑明白你的企业要完成什么后，你也就知道下一步应该怎么做了。

cmaedu.com 目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。

不过，我们要明确的一点是：目标和指标还是有所区别的。目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。

那么，什么才是重要的指标呢？高德拉特提出了三个关键点：有效产出、投资、营运费用。

cmaedu.com 有效产出，是指系统通过销售获得的金钱的速度；投资是投资在组织上的钱（机器设备投资、建筑物投资、土地、库存等）；营运费用是企业经营必须支出的全部开销。

cmaedu.com 通过对这三个概念的解释我们会发现：这三个指标都围绕着挣钱这个终极目标，并且也是实现这个目标的关键因素。

cmaedu.com 有了目标和指标之后，接下来就要开始行动了，高德拉特告诉我们，企业在引入TOC制约管理法时，一定要避免陷入面面俱到的误区。

cmaedu.com 很多创业者会认为，“只要所有环节各自都能做到最好，公司整体必然会有最大改进”。因此，他们不遗余力地想要做好每一件事情，尽力提高公司的效率，尽力招揽最优秀的人才，尽力压缩生产的成本，尽力做个温柔贴心的好领佛面面俱到，每天都忙碌不已。然而，事与愿违，结果往往都不尽人意，甚至还会出现反效果。为什么会这样呢？高德拉特认为，一个企业尤其是创业者，所拥有的资源是极其有限的，只有集中力量重点突破才能实现价值最大化，而平均分配资源往往得不偿失。

cmaedu.com 事实告诉我们：想要啥都做好，往往啥都做不好，全面开花，永远都不如重点突破。

cmaedu.com 高德拉克强调：我们如果想要最大程度提升企业的效益，那么我们要做的是集中有限的资源用在瓶颈上，才能达到最大的效益。帕累托原理说：百分之二十的因素往往造就百本之八十的结果，换到管理中，即是瓶颈资源决定目标产出。

cmaedu.com 因此，提高系统效率不断改进流程最重要的关键就在于找到瓶颈，从而挖掘瓶颈的潜能，利用周边的一切来配合。我们绝对不能致，这种做法不但不好，反而相当没有效率。

TOC制约法的关键是找出目标实现过程中存在的制约因素，并实施必要的改变来消除这些因素。假如我们的企业是一根链条，而每个部门是各自的一环，如果想要达成目标，我们必须从最薄弱的一环下手，才可能得到显著的改善，从而在短时间内显著地提高系统的产出。

TOC实施的五大核心步骤，

cmaedu.com 高德拉克发明的这个TOC制约法，如今已经给无数大小企业带来了业绩上的大幅改善，其中既包括BM、通用汽车、波音等世界500强企业，也包括一些不足50人的小微企业。TOC制约法已经成为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。

cmaedu.com 事实上，我所在的集团下属就有一个公司（以下简称A公司），困于瓶颈问题影响发展，其实就非常适合TOC理论。

cmaedu.com A公司主打产品等市场非常畅销，但受限于产能不足。因此，公司于2012年开始筹划建设二期工程（车间厂房），2016年竣工投产后，产量并没有增加，甚至2017年大幅度下滑，其后的两年，也仅仅是赶上了2015年的产量，造价3个多亿的厂房设备完全没有利用起来。

cmaedu.com 厂房建成后，该公司的主要瓶颈，就是原材料供应不足。但公司的解决思路，是在安徽亳州地区新建前处理加工车间。虽然是找对了大体上问题方向，但解决思路不清晰。

cmaedu.com 根据《目标》一书，根据TOC，采取的这一系列动作不仅能提高指标绩效，解决实际问题，还能让所有企业员工凭借项目的沟通、策划、执行等，得到了价值观与思维的改变，促进了企业文化的改变。通过TOC制约法在企业内部的全面推广，逐渐形成一个追求卓越、自我超越的组织。

cmaedu.com 总之，《目标》这本书给企业的发展提供了一个行之有效的解决瓶颈的方法，同时也可以使管理者避免陷入思维误区：

cmaedu.com 管理层要避免面面俱到，聚焦找到并解决瓶颈的TOC制约法则，发现日常中许多我们自己忽略的但很重要的关键因素，从而让我们在忙碌的生活中对工作、对公司的未来更加清醒，更加理性。

中小企业人才瓶颈如何解决

cmaedu.com一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。此外，外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。

二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。

（一）通过前瞻性的组织规划，来克服人才吸引的瓶颈 在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效，灵活性有余，正规性不足，组织化程度较低，可复制性较差；文化方面，主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。

cmaedu.com1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具备几个方面的特点：一是企业文化具有很强的保守性和排他性；二是企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本，不利于文化改善或再造；三是随着企业发展，企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行，导致文化理念只是时髦的口号而已；四是企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，没有鲜明的特点，也就不具备吸引力。企业文化的这种特性，不利于吸引人才和保留人才。 因此，成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才，适合人才成长的企业文化。可从以下几个方面来改善文化环境： 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气，显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素，并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制度体系进行检核，使之与企业理念匹配， 领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本，结合企业生动素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播，特别是对新进人才进行有效沟通和培训

2、设计合适的战略与管控模式，为组织结构的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期，到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略，还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题。比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构。 我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”。那么对应的管控模式（组织策略）可能是： 在总部强调新产品研发功能，强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构，强化区域销售平台，掌控终端消费者，同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强对区域平台的职能管理和专业支持 对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式，避开竞争对手的竞争

3、理顺治理结构，健全企业法律结构，为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是最高管理者，面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务，需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任，强化对经营管理层的监督、激励与考核。只有这样才能区分产权和经营权管理权，使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险。明确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。

4、优化组织结构，健全组织功能，为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础。假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么可能的组织结构特点是： 总体体现以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构，直接归营销总监管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定，招聘解聘由总部决定） 总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理，负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，促进新产品的成功 总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是，哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源，即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源，即引进专业咨询顾问公司来解决 还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织，如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织，以克服远程办公问题；项目组织/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位，解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据，并提升公司的专业化、规范化水平，吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善，一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专业化，给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要，提供有效的工作指导，从长远看还能促进人才的不断成长。所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题，但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置，一般应该先完善那些关键的制度和流程。流程方面，主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整，以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。

（二）对人才进行合理规划，确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面的问题，一是职位设计与人员编制设计问题，二是人才规划的过程和关键点

cmaedu.com1、通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性 有了组织结构和部门功能，就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是： 根据以上的战略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、无法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 在分公司不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；另外保障性职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部，除生产单元以外，所有单元均不设二级部门，也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位，以强化专业能力发展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在营销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题，强化总部与区域的联系效率 在各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调，强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计，比如一个人力资源部的招聘职位，是经理级、主管级、专员级，还是助理级，因为这直接影响到所招聘的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计，还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展；也可以按照专业晋升通道向上发展，确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计，最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素，原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编。

2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办？比如内部人员的能力差距太大无法晋升，或者外部人才无法到位怎么办？那么就要做出两方面的决策，一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是重新讨论一下职位定位，判断职位定位是否偏高或者错位；三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能，取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问题，如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得人才，就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题，即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。

cmaedu.com3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。 首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。 再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差，举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作，经理的定位可能偏高，也许一个人事专员就可以解决问题。 第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素，举例说一个理想的招聘经理，必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。 标准的选择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题，这就看公司的优势在哪里，如果公司的系统很健全，专业积淀深厚，那么应该侧重有发展潜质的人选；反之，则更应侧重具有丰富经验的人选。对于成长型的公司，各方面都在摸索发展中，应该选择那些具备优秀公司工作经历，经验丰富的人选。至于引进高校毕业生，时机尚不成熟，因为可能在几年内无法发挥优势，而且企业的不稳定因素很多，可供毕业生学习的东西不多，真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。 第四看一下人才的来源，主要应决策哪些人才应从内部获得，哪些人才应该从外部获得，成长型的公司，区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得，因为不需要更强的专业性； 专业能力，一时很难从内部获得，所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。 内部获得还要做一个决策，即是侧重晋升那些高绩效的人选，还是侧重晋升那些高能力的人选，成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，当然能力要有一个客观和科学的评价和判断，这就需要成长型企业，尽快建立一套关于能力的标准或模型。同时也要根据不同的职位进行区分，那些能力不太重要的职位，可以加大绩效考量的比重。 外部获得也需要做一个决策，即，是侧重在本行业或相关行业寻找人选，还是侧重在其它行业，特别是那些市场发育成熟，企业运作领先，竞争有序的行业。这要看成长型企业本身的情况，如果企业已经在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养，大量基础性职位，可考虑从高等院校招收应届毕业生，进行战略性人才储备；如果企业已经在本行业领先，但整体行业落后于其它行业的话，则应重点考虑从其它行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整体行业领先于其它行业的话，则应从本行业领先的企业中“挖角”；如果企业在本行业落后，且整体行业落后于其它行业的话，则应考虑销售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才，市场职位、支持保障性职位，则可考虑从更先进的行业中优秀的企业中获得。

cmaedu.com（三）通过系统的人才配置与管理，确保人才的及时获取、保留和发展

cmaedu.com1、人才吸引 一个公司对人才的吸引是由多方面因素决定的，行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等。其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。成长型的公司可以从以通过制作出色的招聘广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境的营造三个方面增强公司对人才的吸引力。

cmaedu.com2、人才招聘与甄选 1）人才获取的渠道 人才获取的渠道很多，大多数成长型的公司，都大体了解一般的招聘渠道，都知道有报纸、刊物、各种招聘会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道。 据调查显示，高层人员的招聘以网络招聘、内部推荐、猎头招聘为主；中层人员的招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主；基层人员的招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主。 2）人才的甄选 人才甄选的方式很多，但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选，可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用结构化面试体系 ---- 采用行为面试方法 ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外，企业还应重视以下几个环节： 证件核查，目前假学历很多，应该对证件，特别是学历、学位证进行核查，方法是证件外观判断，二是网上查询 背景核查，如果应聘者已经离职，这可以进行关键情况的背景调查，如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评（面试也是一种测评），主要指心理测试和智力测试，如果企业进行大规模引进人才或内部选拔，单一依靠面试恐怕解决不了问题，如果有可能，企业可自行组织人才测评工作。 3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视： 1）居住和生活问题解决策略 这一点企业一般都会注意解决，但往往忽视细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等。当然企业条件有限，不可能完美解决，但心必须做到，要让人才感到企业在这方面的关心。 2）入职引导策略 这一点十分重要，一个新到人才如何快速适应企业，尽快走上工作岗位，除了人才本身的适应能力和学习能力以外，还要拥有足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要。这就需要一整套的岗位入职引导流程。包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同事支持等方面。虽然做到这些并不容易，但一定要朝着这个方向努力；更不能把新进人才放在一边让其自生自灭，以考验他们的适应能力，这是最没有价值的考验，也是成长型企业很容易陷入的误区，要知道新进的人才也在考察公司，这样做的结果，就是人才不会认为这是一个好的公司。 3）入职培训策略 入职培训也相当重要，入职培训有三个方面的目的，一个是熟悉和领会企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、经营理念和员工素质标准等核心理念部分；二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况，包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的重点，各部门的基本职责、核心流程，本职位的职责和工作流程、汇报关系等等；三是甄选人才，通过培训，一些不能适应公司文化和对职位要求的新员工可能会退出，客观上达到了甄选人才的目的。入职培训有几个层面，一是公司组织的较大规模的集中培训；二是部门组织的集中培训；三是部门内的岗上培训。 （四）人才管理和发展 人才管理和发展是一个很大的课题，占了人力资源管理的大半个江山，它是一个不断完善、深化的过程，企业在这方面应该踏踏实实苦练内功，来不得半点务虚。笔者认为有5个问题解决好了，基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能，取得卓越绩效，并不断成长的环境。这些问题一是如何激励人才努力工作，创造卓越绩效？二是如何发现人才优势，适才适所？三是如何衡量人才的成长和取得的成绩，寻找差距，如何缩短这种差距；四是如何设计员工成长路线，并为人才提供发展的机会和空间；五是如何进一步开发人才的潜能等。这5个问题并不是独立的问题，是相互关联的因素，必须系统地加以解决。具体如何解决这些问题，相信每个成长型的企业都有一套自己的做法，笔者不在这里展开。

cmaedu.com三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性，应该制定灵活、创新的人才雇佣策略和人才替代性计划。换句话说，如果我们能够在期望的时候获得期望的人才，自然最好，如果不是这样，则应作出三种不同的策略性选择，一是多样灵活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分别谈一下这些策略选择。

cmaedu.com1、灵活多样的雇佣方式 雇用专职人员，即最常见的雇佣方式，也是企业努力的方向 雇用兼职人员，某些人才，如技术专家或专业人士，因为各种原因，不能离开原供职机构，企业又十分需要这种人才，只好聘为兼职人员 雇用顾问人员，顾问比兼职更为松散一些，主要是企业需要解决某方面的问题时，需要顾问来提供帮助，问题解决后，顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用，有些人才可能不能较长时间为一家企业工作，可以和他签一个短期的工作协议，一般是半年到一年，协议到期后，雇佣关系解除 临时性雇用：主要是企业某些重大项目短时间内需要较多人才参加项目工作，项目结束后，就不再需要这些人才，这样可以采取临时性雇用方式

cmaedu.com2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替代性方式，顾名思义就是不雇用人才，而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题，在笔者看来，企业的一些功能由外部机构来解决，更容易、更快捷也更为节省人力资源，所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决，这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的和企业无法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有两种，即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 工作方式的多样化，主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作，但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施，包括异地工作、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作，主要指为了让人才工作生活的便利，特意把整个部门或工作迁移到人才愿意工作的城市，如北京、上海、深圳、广州等中心城市。比如为了获得一个营销总监，企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作，主要指根据人才的意愿，不需要人才到企业的现场工作，如企业想在北京利用北京的政府资源，特意将公共关系经理的职位放在北京，随时为企业工作 虚拟工作，主要指不需要人才来企业工作，也不需要固定的办公场所，只要人才愿意，它可以在家里，在任何地方，随时为企业工作，只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合，即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月或两个月的时间，其它时间，人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来，企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动，予以系统地解决。但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情，由于受到各种限制和企业自身的局限性，一些问题短时间内还是无法解决，如整体人才素质提升的问题，创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题，空降兵水土不服、无法落地的问题，新老团队的无法融合问题，外引人才的信任和授权问题，企业家与职业经理人代理机制问题、家族企业的社会化问题等等都是成长型企业发展人才瓶颈问题。所以，企业家还是应该具备一种心态，那就是容忍缺憾，平和自如，不急于冒进，稳步、持续地进行改进，夯实基础。

中小型高新技术企业如何突破技术瓶颈求答案

cmaedu.com1. 改变客户定位

cmaedu.comJP是一家国家级高新技术企业，从事智能水表中光电直读模块的研制与销售。由于技术领先，公司与业内大型智能表厂都有过生意往来，但近年销售陷入低谷，客户也严重流失。

cmaedu.com笔者受邀任董事后，与创始人走访客户后发现，这些客户不希望核心模块长期被一家小型企业控制，故挟资本、技术、人才与市场等优势，反向研发，希望自己可以掌控核心技术，努力摆脱与公司的模块配套关系。

业内还有几百家传统水表厂，只懂机械，不懂电子。面对智能化大潮流，必须借“一颗智慧的芯”与系统解决方案的支持，才可免于淘汰，特别是水务集团下属表厂，自有市场，加上JP的技术，取长补短，就可大大降低水务集团的采购成本，下属表厂可实现智能升级且盈利倍增，JP也可借船出海，把技术优势最大化，通过“协建”模式，为有市场资源的传统表厂服务，JP产品也就另辟蹊径走进了竞争激烈的终端市场。时机成熟还可帮水务集团从无到有”协建“表厂，帮生孩子，再卖奶粉。

cmaedu.com改变客户定位后，JP从红海跳到蓝海，竞争力上立即由弱变强，迅速获得了中国水务集团等几个市场主体的持续订单，客户迅速从个位数成长为十位数，业务呈现良好态势，改变了“傍大款，一夜情“的被动局面。

2. 渠道创新

ELETE是国内主打高端订制的女装品牌，因“设计时尚、制作精良，明星级订制与中产级收费“等特色而受好评。其最初通过创业者的人际圈子传播，后来以高端商场开店为主渠道。

cmaedu.com一段时间后，由于定价相对较低，设计服务成本较高，特别是商场装修、租金、人工等费用较高，增长出现乏力，利润变得微薄。

经同学介绍认识后，笔者分析了该品牌的成本结构与收入来源，发现渠道成本太高，且客户质量不高，故建议其调整渠道，从高諯商场与临街旺铺等高成本渠道，改为与高端美容院合作，采取“院中店”渠道模式。由于美容院已有较大场地，不需另付租金，装修也到位，美容师经培训可以兼接待员，特别是拥有稳定熟悉的高消费顾客，只需给美容会所分成即可，大大降低了原渠道的高固定成本，又拥有了优质客源，生意日益红火。

cmaedu.com3. 建立联盟

我党创业有三大法宝：武装斗争、统一战线与党的建设。对创业企业而言，就是技术、合作与管理。今天要做好技术工作，必须学会找伙伴“打群架”，单打独斗已经很难了。

cmaedu.com同业联盟

某企业做书刊印刷，曾经风光过。互联网在线阅读与公司网站兴起，使书刊与企业宣传资料印量下滑。需求下降，供应过剩，行业出现洗牌。印刷业上市公司挟资本与技术优势，掌握了高端市场。作坊式小厂凭成本优势低价竞争，作为规模中等偏大的印刷厂生计困难，面临人工上涨、纸张与油墨等涨价、房租上涨、电费上涨等，而订单严重不足的局面。

cmaedu.com此时考虑产品转型，从做书刊转做包装，涉及设备，技术投入不说，也没有客户基础。而开发大客户，争取大订单，也有关系建立的过程。如何解决燃眉之急，把订单迅速搞起来?咨询服务中，我们发现印前、印刷与装订、手工四个车间，有的车间忙，有的却很闲。淡旺季明显，旺季产能不够，淡季严重过剩。于是想到上市的大型印刷企业，也将面临咸淡不均的问题。如果能争取做其替补队员，则可拿到相对稳定的大额订单。同行上市企业的客户通常是优质客户，对验厂、品管与交期都很重视，不是八卦岭那些小厂可以承接的。此计一出，正好扬长避短，订单局面很快好转起来。

异业联盟

某美容连锁机构，为做店庆促销，准备请明星来演出助阵，但只有50万预算，如支付完我们策划咨询费，就剩不了几个钱了，而明星出场费就要港币80万，还不算场地费等其它各类费用。怎么办?

cmaedu.com客户开玩笑说我们都把预算都拿走了，就必须拿出一个把成本几乎全部外包的方案，还要保证活动前后三天至少500万的销售回款。

cmaedu.com通过对客户方资源的盘点分析，我们提出了一个基于异业联盟的联合促销方案。把明星演出冠以“中国银行之夜”，赠2000张门票给该行用于维护VIP客情，此项收入100万。给中国联通1000张票，凡预交电话费300元就送门票一张，又收回50万。安排明星到当地知名餐厅用餐，同意与老板与厨师长合影，并提供400张门票，采取消费满500元，加50送门票，又让海鲜酒家老板赞助20万。再加上婚纱影楼，花店等联合促销，算上美容机构的会员充值送门票，与明星合影，合唱等形式的促销，预算一分没花，还大赚一笔。

4. 尽量简单

cmaedu.com对于资源不足的中小企业而言，做减法最必要，却又最难。对奉行生存就是最大战略的老板而言，抓进篮子里的都是菜，哪还想挑什么口味。于是什么客户都想要，什么能卖就卖什么，很容易就玩成了“小而全”，实质就是“小而弱”。

cmaedu.com清华学员李良耀先生在论文《力的三要素在企业经营中的运用》中指出：

cmaedu.com第一，力的作用点就是企业的产品市场定位，即专注为谁解决哪个问题。企业只有从自己最“牛”的地方站好位置，才能形成核心竞争力。只有瞄准特定客户群的核心需求，提供简洁有力的产品，企业才可以因专而强，因强而大。中小企业只有走“小而精，小而专，小而特，小而强”的路线，才有机会做大。

cmaedu.com第二，力的方向就是企业战略方向、目标与路径。劲往一个方向使，才能形成最大合力;

第三，力的大小就是企业的关键资源能力，包括人才、技术、资本等。在相对较弱的情况下，更须遵循压强原理，即：削减受力面积。也就是做减法，甚至是做除法。舍弃既需要勇气与魄力，也需要见识与智慧。

cmaedu.com专注某一领域，收缩产品线，减少客户类型，聚焦销售手段，精简流程环节等，都是做减法做简单的思考点。

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企业发展进入瓶颈应该怎么办？

      企业发展最终会走向没落，行业最终都会消失在社会的发展中，那么如何避免这种落寞的出现呢？

cmaedu.com       从古到近，基本所有实物都是从出现到发展，有发展到鼎盛，由鼎盛走向衰败的，没有一样实物是长久的，人类现在是鼎盛时期也许已经开始向消亡的方向加速了。企业也是一样的，像阿里巴巴这样的巨头企业也只是想要做到102年，从1955年到1995年在172家世界500强企业中只有5%的企业的增长跑赢了通货膨胀。而且大部分企业已经在这个时间段内已经破产消失。

      想要打破这个瓶颈期就要确定自己是否已经挺过了稳定期，如果确认自己从生存期走过了发展期，马上要进入鼎盛期的话，现在就要立刻马上开始自己的第二方向颠覆了，很多大公司害怕失去现在的市场份额，扼杀最新的研究成果，柯达舍不得胶卷业务，最后被数码相机颠覆，也许大家不知道，最先发明数码相机的是柯达自己，这充分说明了你不颠覆自己，就会被别人颠覆。然而产品依然再随着科技进步不断缩短进化时间，现在的数码相机也已经进入怀旧物件了，智能手机强大的拍摄能力，将数码相加再更短的周期中扼杀。我们可以大胆预测一下，也许在十年之后手机也会被其他只能可穿戴设备取代。

cmaedu.com      这说明产品的迭代会让企业在猝不及防间被消灭的无影无踪，产品的轨迹同盘曲的S型曲线高度重合，我们必须连续性的创新，在销售产品挺过发展期之后就要培养自己的第二曲线，如何选择第二曲线，作为企业如何选择业务？在第一曲线发展的过程中不断总结客户反馈资料，在客户沟通中寻找机会。

cmaedu.com      第二曲线不是想出来的，而是在第一曲线的发展过程中增长出来的，第二曲线做到极致的企业是王兴的美团，王兴作为千团大战最后的赢家，赢了天下然后却迎来了团购的下行拐点，他在数据分析中找到了外卖，酒店，旅游很多项目，最后发现外面的订单亮呈现指数级的增长，王兴竟然做了一个决定将电脑端的网站放弃掉全力做移动端的业务，这是一个壮士断腕的决定，也许很多人都很惋惜，但是时间证明他真的太远见了，智能手机在这个时间节点爆发式增长，订单随着智能手机的增长暴增，成功将团购落寞的行业发展消化掉，迎来了公司的第二波发展，第一曲线同第二曲线业务发展完美交接，教科书版本的连续型创新发展，美团也借势成为了国内第三大网络公司超越了老牌企业百度。

     因此第二曲线的把握体现企业负责人的能力。

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如何突破企业在销售方面的瓶颈？

人会遇到瓶颈期，企业自然也不会例外，即使是发展得再好的企业也会遇到销售瓶颈期，会出现销售额不上不下，无法完成既定的销售计划

当企业遇到销售瓶颈期之后，首先需要找到造成这一问题的原因是什么，是市场低迷还是销售团队能力欠缺，亦或是既有的商业模式已经不符合企业发展现状，需要重新设计合适的商业模式

cmaedu.com找到问题解决问题，自然就能突破企业的销售瓶颈期了。在这方面可以通过万企报国千里马公司去解决，他们的千里马5合1销售系统可以很好的帮助我们解决市场销售问题